玉塚元一：ラグビー新リーグ「リーグワン」理事長に就任

2021年の前半、日本ラグビーフットボール協会の専務理事の岩渕健輔さんと僕に、いよいよ新リーグをつくるので、共同設立準備委員長になってほしいと言われました。

今回のリーグは新しい会社をつくるようなものなので、僕は新リーグを立ち上げる時にはまったく違う発想でやるべきだと思いました。組織の経営に留意してチームをつくらないと上手くいかない。森重隆ラグビー協会会長も岩渕さんも同じ問題意識を持っている中、僕に理事長をやってくれないかということになりました。

ところが、6月にロッテホールディングスの社長にちょうど就任するタイミングだったので中途半端なこともできない。それで、現場のオペレーションの体制をガッチリつくってほしいと言いました。僕は日常のオペレーションには入れないけれど、ポイントで方向修正したり、戦略を打ち出したり、適宜コミュニケーションをとることはできる。そこで東海林一さんを専務理事にすることをお願いしました。

東海林さんはコンサルタントとしてもすごく優秀で能力が高い人です。他にも池口徳也さん（元ミスミ副社長）など、経営を経験した人でチームが編成されたので、彼らをベースにして僕が理事長という形ならばできなくはないと思ったのです。

最大の動機はラグビーに対する恩返しですよね。ラグビーをやっていなかったら僕なんか、とんでもない人になっていたと思うんです（笑）。さらに、ラグビー界全体の中ではこのリーグワンを成功させることはすごく大事なことだし、ラストチャンスだとも思ったので、これは逃げるわけにはいかないと感じましたね。

一方、同じ頃にロッテホールディングスの社長になったわけですが、ロッテという会社は、昔からスポーツを応援してきたんです。千葉ロッテマリーンズも持っているし、冬のスケートも積極的に応援し、地域のスポーツ大会の協賛もやっている。そういった環境もあったし、挑戦から逃げるというのは嫌なので受けました。

責任の重さも、時間的な限界も重々承知していますが、経営においては常にないないづくしの状態で物事をつくっていくことばかりやってきたので、できる範囲でベストを尽くしてやっていきたいと思っています。

2019年の日本代表のワールドカップでの躍進と、日本中であれだけラグビーに沸いたことが新リーグにつながったと思うんですね。

2019年は、もちろん日本代表選手がすごく頑張ったのだけど、ラグビーというスポーツに対して、あれだけ幅広く日本の国民から共感を得た。それは、例えば「one for all」のような考え方やノーサイドの精神と日本の文化がマッチしたのではないかと思うんですよね。

でも、あのムーブメントが生まれるには、2015年ワールドカップで南アフリカに勝った「ブライトンの奇跡」があり、この間に大きく飛躍した。その中でもすごく大きな貢献は、「スーパーラグビー」に2016年から2020年まで参加していた日本のチーム、サンウルブズだと思うんです。

このプラットフォームを渡瀬さんや皆が苦労してつくってくれた。最初はなかなか勝てなかったけれど、南半球の本当に強いグローバルスタンダードのチームと試合を重ねる中で日本代表が強化されたので、渡瀬さんにはものすごく感謝しています。

加えて、遡ると2000年頃からトップリーグのベースをつくった人たち、ラグビーのワールドカップを日本に持ってこようと企画して実現させた先人たちの思いがあった。この灯を絶対消してはいけない、という思いがリーグワンにつながっていると思います。

トップリーグは日本ラグビーフットボール協会の一組織でしたが、今回のリーグはその試合興行をする権利をリーグに移管するわけです。それぞれのチーム、そしてリーグが試合の運営、チケット販売やオペレーションの全責任を負うというところが決定的な違いです。

これはコペルニクス的な転換で、日本協会におんぶにだっこだったのを、チームが自ら創意工夫し、スタジアムのことやチケット販売、集客も考え、エキサイティングな試合をすることをリーグと一緒になって盛り上げなくてはならない。ある意味退路を断ってそういう構造に転換したんですね。

そのためには、役割分担や様々な規約の改定も重要ですが、本当に大事なのが「リーグワンが何を目指していくか」というビジョンです。

具体的にどのように試合がエキサイティングになるのかは、1月からの試合にかかっていますが、僕はまず、3年間をフェーズ1として、この間にビジネス的にも形をつくっていきたいと思っているんです。

例えばあちこちにあるラグビーファンの情報を統合し、データベースをつくり、その人たちにタイムリーな情報を発信してマーケティングをしていくこともできると思います。そして大きいのがスタジアムの問題です。

パナソニックは熊谷市がとてもラグビーにポジティブなので幸運ですが、関東のほとんどのチームはスタジアムに苦労している。自治体と組んで、ラグビーにも使える新しいスタジアムの姿を描いていかなければいけない。成功事例をどんどんつくっていかなければならないと思います。

そのため、新しい考え方として、リーグに事業共創パートナーという考え方を取り入れたんです。これは、例えば胸にロゴのシールを貼ってもらうような広告だけではなく、ラグビーというポテンシャルのあるコンテンツを通じて、お互いWin-Winに事業をつくっていきませんかというものです。

現在、NTTグループがタイトルパートナーに、三菱UFJフィナンシャル・グループ等の企業がパートナーになってくれています。例えば映像コンテンツだったらNTTがラグビーコンテンツをどうやってエキサイティングに届けていくか、といったことをプロジェクトマネジメント的にスピーディーに進めていく体制はできてきました。

ラグビーをやっていた人の恩返しの気持ちってすごいんですよね。東海林さんだって前職ですごいお金もらっていたに違いないですが、それを捨てて、リーグワンのためにフルタイムで専務理事をやってくれている。そういう人がいっぱいいる。

僕はアジアの中でのリーグワンというのはすごくチャンスがあると思っています。世界にはオーストラリア、ニュージーランドを中心としたスーパーラグビー、イングランドのプレミアシップ、フランスのトップ14というメジャーなリーグが3つあるけれど、アジアにはぽっこり穴が空いていた。

これからの世界のグローバルな成長拠点はアジアだし、人口は多いし、アジア地域の選手、チームを将来どうやって巻き込むかは大きいと思います。

ヨーロッパや南半球の強いチームとクロスボーダーをやりながら、ラグビーファンに魅力を訴えていくことは、すごいポテンシャルがありますね。

リーグワンにはいわゆるティア1という世界の強豪国の代表選手が50人弱くらい参加するんです。その全員のトータルキャップ数が1400キャップぐらいだから、1人当たり30キャップ弱ぐらいで、かなり高いレベルの選手が各チームに分散されます。

ヘッドコーチもディビジョン1、12チームのうちの10チームがグローバルスタンダードを経験してきた外国人なんですね。ロビー・ディーンズ（パナソニックヘッドコーチ、元オーストラリア代表ヘッドコーチ）とかスティーブ・ハンセン（トヨタディレクター、元ニュージーランド代表ヘッドコーチ）、マイケル・チャイカ（NECディレクター、元オーストラリア代表ヘッドコーチ）などです。

グローバルで勝っていくためには、グローバルで戦ってきたリーダーがその組織を導いて、チーム全体の目線レベルを上げることはすごく大事なことだと思います。リーグワンのチームに南半球の代表をコーチングしていたヘッドコーチや代表キャップを持っている選手がいるのはすごい財産なのです。若手の日本人選手が刺激され、チーム全体のレベルが上がっていく。これは内に閉じがちな日本の企業にとっても参考になると思います。

また、ラグビーという競技自体が今の企業組織のあり方にとてもヒントになると思います。大きな戦略や方向性は、ヘッドコーチ、CEOが方針を出し、それに沿ってトレーニングをし、人材を揃えるんだけど、いざゲームになったらフィールドプレーヤーが各々のプロフェッショナリズムで判断を臨機応変に行うわけです。

企業でもCEOと実際に職務を遂行するプレーヤーの独自性、スピード感、現場への権限移譲ということが、これからの組織にはすごく求められると思います。

結局会社もチームプレーですが、誤解してはいけないのは、1人1人の個が強い上でのチームプレーだということです。営業だったら営業、商品開発だったら商品開発で個のレベルを上げていった上で、1つの目標に向かって問題解決できる組織がベストなわけで、ラグビーにはこれからの組織を考える上でのイノベーションやヒントがたくさんあるのではと思います。

野球のようにいきなりプロというのではなく、段階が必要だと思いますね。例えばプロ野球は年間143試合、ホームで40試合ぐらいできるわけです。スタジアムもいわゆる地域の独占的な運営権を持っていて、そこで商売もできる。ですが今度、リーグワンでは最大18試合とか20試合です。そして、選手だけでも1チーム50人ぐらいは必要です。そういった難しさがある。

一方、スポーツコンテンツとしては2019年に証明された通り、すごくエキサイティングだし、野球の試合を3時間見るのとは違う、別のエキサイトメントがあります。

また、ラグビーは母体企業がいずれも錚々たるグローバルカンパニーです。それも、長い間、企業のラグビー部だった時から応援していて、ラグビー部出身の役員や部長の人も結構いる。それぞれの企業がいろいろなソリューションやノウハウを持っているので、他のスポーツにはないビジネス形態をうまくつくることができれば非常に面白いと思っています。

現在、ラグビー選手としてプロフェッショナル契約をしている人と、会社の社員として契約している人がいるわけですが、僕は社員もプロだと思うのです。必死にラグビーをやってブランド力を上げ、母体企業に対して貢献をしていくわけですから。

ラグビー部出身でその企業の要職についている人はたくさんいます。スポーツ選手のセカンドキャリアを考えても、ラグビーの場合、根性やチームワーク、コミュニケーション能力などが備わった人間が仕事に戻って、将来的に課長や部長、役員になることができるので、最高だと思うんですね。

慶應はどうしても入試の壁がある。高校時代から、ラグビーも上手で勉強もある程度頑張れる子に目星をつけて、リクルーティングを一生懸命していますが限界がありますよね。

そうすると、一貫教育の強みで、塾高とか普通部のところから底上げしていくことが重要かなと思います。そこでどれだけ一体感を持って連携していくかが必要ですよね。幼稚舎からラグビー部がありますから。

今度、慶應の大学のGMをやっている和田康二さんが塾高のフルタイムのヘッドコーチになるんですよね。これはすごくいいことだと思う。

また2019年には、ニュージーランドの留学生が2人入ってくれた。いろいろなことを言う人がいますが、僕は福澤先生の考え方からすれば、慶應こそが、外国人留学生と一緒になってプレーして日常生活を過ごし、お互いに学びあうのがよいと思っています。あれをどうやってサステイナブルな仕組みにしていくかですね。

慶應ラグビーは皆の期待に応えるために、何とかして、もう少し強くならないと、というのはありますよね。

ラグビーをやっていなかったら何もなかったと思いますよ。でも山中湖だけは行きたくない（笑）。本当に僕らのころの練習はきつかった。今では許されないだろうけど、あの練習をやって、僕が4年の時は明治にも早稲田にも勝って対抗戦で全勝優勝した。渡瀬は留学したから1年遅れて、日本一にまでなっちゃったから（笑）。

そうだっけ（笑）？　でも、素材として大したことなくても努力をすれば巨象も倒せる、という経験ができたことはものすごく大きいですよね。

今、息子が一貫教育校でラグビーをやっているんですが、この間、大事な試合で負けて泣いて帰ってきた。膝小僧擦りむいて、仲間と悔しい思いをして涙を流す。eスポーツじゃ、絶対そんな涙は流せないですよ。世の中はどんどんデジタルになっていきますが、だからこそリアルのスポーツでケガをしたり、勝ったり負けたり、友達と泣くことが僕はすごく重要だと思う。

僕はもちろん監督だった上田昭夫さんにもすごく感謝していますが、やはり慶應ラグビーは小泉信三先生の、「練習は不可能を可能にす」がすべてを語っていると思いますね。