藤原かおり：「フルグラ」の売り上げを10倍に

旭硝子です。そこで５年働いて広告代理店に転職し、その後、ダノンというフランスの会社の日本法人で「ボルヴィック」を担当していました。

そして、外資系で４年くらい働いてみて、日本の会社で世界に発信していくような仕事がしたいと思うようになり、ちょうどカルビーが募集をしていたので、2011年に入社しました。

１年目は新規事業で、「ソイジョイ」とか「カロリーメイト」のような市場に新規で参入したんです。「ひとくち美膳」という新しい商品だったんですけれど。

はい、わずか１年で終わってしまったんです。松本が、「これは何年頑張っても伸びる商品ではないからやめます」と。私、これのために入社したんですけど（笑）。

それで、「どうしよう、社内失業だ」となったときに、シリアル事業の責任者から「いま松本会長が伸ばせ、伸ばせといっているプロジェクトだから、フルグラでもやったら」と言われました。これが「30億だったフルグラの売り上げを100億にする」というプロジェクトなんですね。

松本の着眼は、アメリカのシリアル市場全体は1.2兆円ある。人口で割ると、彼らは１人、年間４千円食べていると。

日本は当時、全体で250億の市場で、１人、年間250円しか食べていない。アメリカ人と日本人で、消費量でこんなに差があるものはシリアルだけで、これはおかしい。ここに着眼して、軽く日本の市場でも１千億ぐらいにはなるはずだからと。

そのうちの10％のシェアですから、「簡単でしょう」と言う（笑）。

でも、いきなり「200億」と言わずに、「100億やれ」と、頑張れば届きそうな目標を言うんです。何か「できるかな」という気になってしまう。それで市場データを見てみると、そもそも棚に置いているお店があまりない。

置いている店では結構売れていたから、ちゃんと置いてもらえれば100億まではいけるのでは、と思いました。

約２年間で95億までいきました。それで「ああ、見えたな、100億」と思ったら、「今度は200億のプロジェクトだ」って（笑）。

ケロッグさんの商品ですね。グローバル企業でシリアルにはものすごく長い歴史があり、商品開発のシステムもしっかりしていて、ラインアップも幅広い。そうすると、やはり棚で負けているのです。

私が担当し始めたときも、ほとんど全部ケロッグさんで、そこをどう切り崩していくかというのは、いまだに課題です。

最初は、お客さんに「欲しい」と言ってもらえる環境をつくろうと、ＰＲにすごく力を入れました。「グラノーラ」というカテゴリーを認知してもらうために新聞やテレビに取り上げてもらう。それで認知されるようになると、お店も会社の営業も、「これは置かなきゃ」と、少しずつ広がっていくんです。

その次に新しい商品アイテムを増やして、少しずつグイグイと（笑）。

最初は本当に大変でした。皆さんスナックが好きで入社してくるので、フルグラはそんなに食べない。1991年に発売して以来、20年くらいずっとそうでしたので。

チョコクランチ＆バナナなどはお子さんにも好評のようです。チョコは皆さん好きですので。

でも、購入者の４割が男性なんですよ。意外と単身赴任の男性とか、奥さんが朝食に手をかけてくださらない男性に人気みたいです（笑）。

そうですね。高齢の男性にこそ、勧めたいと思っています。

やっていないですね。ここに来てマーケティングという概念が180度変わりました。松本は「100億に伸ばす必要がある。でもお金は使うな」ですから（笑）。

普通はコマーシャルを打ち、シェアを何パーセント伸ばすかですよね。私がフランスの会社で習ったこととは全然違う。「えっ、何を言っているの、この人」と（笑）。

でも一緒に仕事をしていると、お金を使わなくてもこんなに伸ばす方法があるのだと、すごく勉強になりました。

テレビコマーシャルに比べると、広報がメディアに紹介して取り上げていただくＰＲというのはお金がかからないんです。

後は店頭での試食販売と、個食パックの試食サンプリングを、例えば牛乳の宅配ルートに乗せてもらうことは、とても喜んでやってくれるのです。

そうですね。ＰＲの方はオフィスで働いている方々が軽く食べられる朝ご飯というイメージがメディアに取り上げられると、コマーシャルより効果がありました。

松本は、国内の市場を見ると、もうスナックは飽和状態ですから、子どもが減って高齢の方が増えていくと、健康にいいものが伸びていくという目算を持っていたのですね。

こんなに苦しいのかと思いました。数字が悪くて計画とギャップがあるときは、ものすごいプレッシャーです。ダイレクトにＣＦＯから、いつまでに数字が戻るのかと言われます。もう「誰かお願い」というのはできないので、矢面に立っていますね。

この会社ですごくいい思いもさせてもらったし、会社にもっと貢献したいという思いもある。また、いつかはいいときが来るでしょう、というのが、何となくあるんですよ。

そうですね。今は商品の未来や市場の可能性が見えているというのもあるので、苦しくても頑張れるのだと思います。

おかげさまで、休暇は取りやすいので、いただいた時間を使って旅行に行ったりしています。2018年にはシチリアに行きました。年に１回、長く休むと１年間頑張れるので。

休み方も松本の話がとても参考になっています。まず休暇を３つに分ける。９日間取るなら、最初の３日は前にやっていた仕事の整理で多少引きずり、中の３日は何も考えない。最後の３日は、仕事へ復帰するためにぼちぼち戻ってくる。休み方は上手にならないといけないですね。

「何であいつが」と、たぶん皆、思っていると思います（笑）。

私は政治学科から入れてもらいました。日吉の１、２年生のときに、勉強があまり面白くないと感じていたのですが、田村先生の法律の授業は面白かったんです。だから、ゼミは大変そうだけれど、受けてみようかなと。

田村ゼミはディベートをよくするゼミでしたが、石原さんはいつも論理的に相手チームを打ち負かしていましたね。

一方で私は、ディベートで指されてもチームで一番喋れる子に振ったりして、「あなたが話しなさい」と先生によく怒られました。本当に話すのが苦手だったんです。

クリスマスパーティーですか。バブルが崩壊した後なのに、とてもバブリーなパーティーで。「遊び方も派手に」というのが、先生のポリシーでしたね。

でも、楽しかった。ああやってゼミ生たちのロイヤリティを築いているのかもしれないですよね。

そうですね。長く付き合える人たちと出会えたなと思います。ＯＢ会に行って、先輩と10年ぶりに会っても普通に話が弾みますし。

そうですね。利害関係なく付き合えますね。

この間のＯＢ会のときにお会いした会社役員の方も、普通でしたら会えない方なのに、名刺交換をした後、早速ビジネスとして人を紹介してくださるとおっしゃっていただいて、ゼミの後輩だからということで、すごく忙しい中、親切にしてくださり、とても有り難く思っています。

森林さんもすごいですね。幼稚舎の先生をしながら慶應高校の野球部監督で春、夏の甲子園に出られて。

大学ではサークルでテニスをやっていましたよね。

はい、硬式テニスのサークルのサニーというところです。塾内の全サークルのトーナメントで決勝までいったんです。

高校は埼玉の浦和一女（浦和第一女子高校）という県立高校ですが、軟式テニスでインターハイを目指していました。

一生懸命やってしまうんです。何か目標をつくって。

実はカルビーに入社される前はちょっとキャリアに迷っている感じがしていたので、ようやくいい場所に巡り合えたんだなと、すごく思うんです。

今、中国のビジネスがすごく伸びているんですが、海外はもっといろいろな国で伸ばせるのではないかと思っています。だから、他の商品というよりフルグラをもっと伸ばしたいですね。

松本はカルビーの会長を退任しましたが、在任中は松本の指示を受けながらだったので、あまり考える必要がなかった。ですから、今、自分ですごく考えるようになりましたし、これまでの経験は自分の成長のためにはよかったと思います。

そうですね。自分の中に松本から教わったことがストックされていて、それを引き出しながらやっている感じです。

2017年、2018年は国内市場が少し足踏みしているので、2019年の戦略は大きくガラッと変えるつもりで準備をしています。

カルビーでは設備投資はマーケティングがするんですよ。これこれ、こういう理由でこれだけ売れますから、これだけの設備投資をさせてくださいと。

もういろいろな角度から反対意見を言われても、「絶対、私はコミットします」と言って。

そういうときは、人格を変えてやらないと通りませんので（笑）。生産設備のことも考えます。今、中国向けに、京都にフルグラの輸出向け工場があるのですが、より生産効率を高めていかないといけないから、プレッシャーがものすごいんです。

でも、お金をバンバン生み出していく、プロフィットの部分が楽しいのでやりがいはありますね。