島田由香：新人事制度「ＷＡＡ」が変える日本の働き方

ＷＡＡはWork from Anywhere and Anytimeの略です。働く場所や時間の制限をなくし、働き方の選択肢を増やしていく。この考え方そのものが１つの大きな特徴であり、「売り」だと思います。

最近でこそ在宅勤務が広がってきていますが、これまでの日本ではオフィスで働くのが当たり前。それに対し、ＷＡＡでは、働く場所は公園でもカフェでもいい。働く時間も、平日6時から21時の間なら、いつ働き、いつ休憩してもいい。結果さえ出せば、自分で決め、自分のやり方で進めていいという働き方です。これは今までの「当たり前」とはとても違うことかもしれない。だからこそ注目していただけているのだと思います。

ＷＡＡという名前には２つの意味があります。１つはうれしい驚きがあったときに思わず出てしまう「ワーッ」という声。もしかすると多くの人にとって仕事はつまらないもの、お金のために仕方なく我慢するものかもしれない。でも、本当は皆が「ワーッ」と歓声を上げたくなるくらい、働くことを楽しめたらいいですよね。その思いを名前に込めました。もう１つ、「ワーッ」と広まっていってほしいという意味もあります（笑）。

働き方改革は、本質的には生き方改革だと考えています。制度をつくって、「はい、働き方改革です」ということではない。私たちが目指すのは、すべての人がいきいきと働き、健康に、楽しく豊かな人生を送ることです。そのビジョンを実現していく1つの手段がＷＡＡなのです。

いくつもある要因の 1つだと思います。例えば、朝９時に出社するために通勤ラッシュに揉まれ、やっとオフィスに着いたと思ったら「生産性を上げて」と言われる。そのことで仕事がつまらなくなっている人もいるかもしれません。

より大きな問題は、働く人の「やらされ感」です。「やらされている」という意識では、どんな仕事も楽しめません。これは変えていきたい。本来、どうすれば仕事のパフォーマンスが上がるのかは本人が一番よく知っているはずです。ＷＡＡをきっかけに、働く人の意識が「誰かにやらされる」から「自分でやる」に変わり、より自分らしく働けるようになれば、仕事に楽しみが増えていくのではないかと思っています。

そのとおりです。制度と、それを活用していくマインドセットの２つが揃わないとうまくいきません。それで、ＷＡＡのロゴも、２つの車輪でバランスを取りながら走る自転車のデザインにしました。

社内のトレーニングでも、制度の紹介だけではなく、マインドセットに重点を置いています。これまでの「ワーク・ライフ・バランス」という考え方では、仕事と人生が別のものというイメージがあったように思います。でも本当は、仕事は人生の大切な一部。「ワーク・イン・ライフ」なのです。ＷＡＡをきっかけに、どんな人生を送りたいのか、どんな働き方をしたいのかを自らに問いかけ、自分で選んでほしいと社員に伝えています。

ＷＡＡの導入前には、「皆がオフィスに来なくなったらどうするのか」「コミュニケーションがとれず、チームワークが発揮できなくなるのではないか」「さぼる人が出たらどうするのか」といった声もありました。しかし、社員との対話を深め、実際にＷＡＡを進めていく中で、そうした不安の多くが思い込みだということが分かってきました。

たしかに同僚がオフィスの外で働いていれば、実際に会うことはできません。でも、それで本当にコミュニケーションがとれなくなるのか。話したければ、スカイプや電話でも話せます。そのほうが時間の節約になることもあります。問題は会えないことではなく、会えないと話せないという思い込みなのです。

場所や時間の制約がない中、どうチームのパフォーマンスを最大化し、目標を達成していくのか。それを考えるのは、リーダーの役割です。それだけに、これまで以上にマネジャーの力量が問われるようになりました。そのため、マネジャーのためのトレーニングの機会を増やしています。

ＷＡＡには５つの成功要因があると考えていますが、その１つはテクノロジーです。遠隔でも働けるツールがなければ、制度は実現しなかったでしょう。

２つ目の要因は、先程もお話ししたように、ビジョンからスタートしているということ。目には見えにくい点ですが、最大の成功要因だと考えています。長時間労働、生産性の低さといった課題ばかりにフォーカスすると、何のためにするのかという目的を見失い、制度を導入すること自体が目的になってしまうことがあります。目的と手段を混同しないことが重要です。

その通りです。３つ目の成功要因はリーダーのコミットメントです。ＷＡＡが早期に導入できたのは、イタリア人の前社長（フルヴィオ・グアルネリ氏）のリーダーシップによるところが大きいです。始まりは、着任して初めて日本人の働き方を目の当たりにした前社長に「なぜ皆、毎日夜遅くまで働くのか」「なぜ通勤ラッシュがあるのか」と訊かれたこと。「私も日本の働き方には疑問を持っている。変えたい」と言ったら、「それなら変えよう」と。着任からわずか4カ月で全社員にＷＡＡ導入に向けたプロジェクトを発表できました。

４つ目の成功要因は、私たちが成長のマインドセットと呼んでいる考え方です。例えば、同じコップの水でも、「これだけしか入っていない」という見方も、「こんなに入っている」という見方もできますね。同じように、何かをしようと決めたときに、できない理由を100も200も並べ立てることもできれば、どうしたらできるのかに意識を向け続けることもできます。見つけようとすれば、できる方法も100も200も見つかるものです。ＷＡＡの根底には、この前向きな見方、成長のマインドセットがあります。

最後の成功要因は仕事の明確さです。ユニリーバでは成果主義が徹底されており、各部署や各社員の役割、責任範囲が明確です。これは全ての仕事に職務記述書があるということではなく、あなたに何が期待されているのかを上司が明確にし、自分が何をするのかが明確であるということを意味しています。これが不明確だと、常に部下が目の届くところにいないと難しい部分もあるかもしれませんね。

以上の５つが、ＷＡＡが上手くいっていることの背景にあるのではないかと思っています。

アイデアがあったら、まず言ってしまいます。そうするとだいたい「はあ？」という反応が返ってくる（笑）。それでもどうしても実現したいと思ったら、諦めない。反対する人には必ず理由があります。抵抗勢力と捉えて戦うのではなく、相手のニーズを聴きながら進めています。

人事というのは、何かあるといろいろ言われる仕事で、一般的にはあまり良いイメージを持たれていないのかもしれません。でも、人事は「人の事」ですから社員に一番近い。かつ経営陣にも一番近い。両方にものを申し、インパクトを与えられます。

人事が変われば会社が変わる。会社が変われば社会が変わる。社会が変われば国が変わる。国が変われば世界が変わる。人事にはとても大きなチャンスがあるのです。ですから、何か言われてもあまり気になりません。反対されたり、嫌われたりしても、この人がそうなっている理由は何だろうと、そこに興味が出てしまう。周囲から苦手だと思われる人と仲良くなるのは昔から得意でしたね。

これはたぶん生まれながらです。私はまったく覚えていないのですが、幼稚園のときに泣きながら帰ってきて、母の脚にしがみつき、「ママ、おせっかいと親切って何が違うの」と言ったことがあるそうです（笑）。きっと誰かに「おせっかい」と言われたのでしょうね。それを母から聞いて、その頃からなのだなと。誰かが元気がないと、「どうしたんだろう」と気になる。おせっかいって、余計なお世話かもしれませんが、人に関心を持って、つながることですよね。

誰にでも持って生まれた強みや可能性があります。それを皆が余すところなく出せるような場をつくりたい。そういうことを企業の立場からできたらと思っています。

私は最近、両立という言葉は使っていません。これまでの「ワーク・ライフ・バランス」という考え方には、一定量のものを割り振るイメージがあります。たとえば、仕事が70、家庭が30だったのが、50：50に近づくと良いとされる。 でも、本当に大切なのは、比率ではなく、やりたいことができているか。私の場合、80：80のときもあれば、200：10のときもあって、総和が100ではない感覚があります。

もちろん、女性はいろいろなことをやらなければならなくて不利じゃないかとか、なぜ私ばかりと思ったこともあります。同時に、母としての誇りもある。やはり子どもは、ある時期まではお母さんが一番。私を選んで生まれて来てくれたのだから、子どもが体調を崩してしまったときに、私が病院に連れて行くのは仕方がないと思っています。

でも、そういう想いや気持ちは、主人にしっかり言います。母としてしたいことも、人事の仕事を通じて実現したいことも伝えている。あえて「両立」のポイントをあげるなら、私がやりたいことを主人が理解してサポートしてくれていることが大きいです。

やはり一人ではできないので、周りの理解が必要ですね。家族だけではなくて、一緒に仕事をしている人、皆に感謝しかないです。助けてもらってばかりです。

そうですね。「なぜ女性ばかりが」となってしまうママたちもいるけれど、「考えてみて。いろいろな役割ができるのは女性だからだよ」と伝えたいですね。

そうかもしれません。最初はびっくりしました。思ったよりも田舎で（笑）。でも、真新しい校舎に最新のＭａｃを置いた教室があって、学生にもラップトップのパソコンが配られて……。新しい場所で、新しい時代を切り開いていく感じがありました。どこか違う世界に来たようで、すごく魅力的でしたね。花田光世先生のゼミでは、ディスカッションして考える、手足を動かして自分で見にいくということを徹底的に行いました。プログラミングの授業も面白くて取っていました。そういう環境が、考え方の形成にも影響しているのでしょうね。

大学に入ったときは国際関係の仕事をやりたいと思っていました。でも、大学２年生の秋学期に、花田先生の組織論の授業を取ったことが、私にとっての転機になりました。 いろいろな企業の人が毎週来て話をしてくださるのですが、ある日の講演後、銀行の方が「今は会社も元気がない。皆さんのような新しい人材に入ってほしい」と言ったのです。それを聞いて、組織は人の集まりなのだから、一人一人が元気なら組織も元気なはず。元気がない人がいるなら元気づけたい、と感じました。人事という仕事があることにそこで気づいたのです。これは面白そうだと思って、その日のうちに花田先生のゼミに入ることを決めました。

そうですね。私はユニリーバに入社してから、毎年新卒採用をしているので、毎年ものすごい数の学生に会います。とても優秀で意欲的な学生もいる一方で、就職することが目的になってしまっている人や、控室と面接の部屋ではまったく態度が違う人もたくさん見て、危機感を覚えています。

なぜそうなのか考えて、思い出したのが、留学したときの体験でした。留学して初めて、日本の教育では間違いが許されていないことに気づきました。人前で間違えたくない、だから発言する前にすごく時間をかけて、頭の中で言うことを考えてから手を挙げる。でも、アメリカでそんなことをしていたら、スピードに追いつけず、自分の意見など言えない。グローバル化を掲げても、こういう教育が続く限り、いつまでたっても日本人はものが言えないままだと思い当たりました。

日本人が何も考えていないかというと、もちろんそんなことはありません。実はものすごく深い思考力とたくさんのアイデアがある。なのに、言わない。これが変わるといいなと思っています。学生にも、働く人たちにも、自分である、自分らしくあるということに関して、もっと自由であってほしいです。