【特集：SDGs時代の企業の社会性】岡田正大：CSV（共有価値の創造）から考える企業の社会課題解決の意義とは

2022/06/06

CSV（Creating Shared Value、共有価値の創造）とは、ハーバード・ビジネススクール教授のマイケル・ポーターと、企業の社会的インパクトに関わる領域のコンサルタントであるマーク・クレイマーが2006年と2011年の共著論文＊1で主張した企業戦略の考え方である。2011年の論文には以下のような言説が見られる。「共有価値の追求とは、社会のニーズに応え、社会の抱える問題を解決するという成果をももたらすような方法で、経済的価値を生み出すことである」「共有価値の原則は、企業を正しい種類の利益へと向かわせる。すなわち、社会的な便益を減少させることなく、増大させるような利益である」「共有価値とは、経済的価値と社会的価値の総合計を拡大させることである」「企業の目的とは、単に利益の生成だけではなく、共有価値の創造と再定義されるべきだ」。

かつて、そして現在も、企業活動は経済的価値の創出と引き換えに社会や環境にマイナスの価値を生み出すことがある。例えば、日本で言えば、戦後の高度成長期以降の大気汚染や水質汚染、騒音などの公害であり、現代では劣悪な労働環境やハラスメント、人権侵害などがたびたび報じられている。CSV戦略とは、このような社会や環境上のマイナスの価値を生じさせないこと（これは企業の社会的責任の範疇）にとどまらず、問題解決によってさらにプラスの効果（例えば、高齢者の買い物難民の解消によるQOLの向上、被雇用者の所得増大によるより豊かな生活、教育機会の拡充、地球環境の改善、子供の健康増進など）を生み出すことが新たな利益創出につながる企業行動である（表1）。つまり、利益創出と社会的価値の創出がトレードオフにならず、両者が矛盾せず互いに高め合う関係にあることを実現する資源配分とその実施である。ちなみに、ここで言う経済的価値とは会計上の利益や株主資本価値を意味し、社会的価値とは株主を含む多様な利害関係者（地球環境を含む）への価値創出を意味している。

企業の社会的責任（CSR）とCSVが混同されることもよくある。社会や環境の問題を解決しつつ利益を上げる企業活動がCSVだというならば、あらゆるビジネスには多かれ少なかれCSVの側面があると言える（例外としては、機関投資家が投資対象選定で用いるネガティブスクリーニングの対象になるような事業活動。戦争や犯罪、環境悪化を助長する、健康を害するビジネスなど）。その意味で、CSVと企業の社会への責任（CSR）は広義に捉えれば共通部分がある。だが、本論ではこのCSVを「戦略」として捉えており、その場合双方の意味合いは異なってくる。

すなわち、ポーター教授の言を繰り返すまでもなく、戦略の成果とは、ある業界において他社の上げられない規模の利益を上げ続けること（持続的競争優位）の実現である。そのためには、その戦略（経営資源配分）に経済的価値を生み出す能力（Value）、希少性（Rareness）、そして模倣困難性（Inimitability）、合わせてVRIが求められる。希少性とは、その戦略が業界内で少数の企業によってしか実行されていないこと、模倣困難性とは、（1）経路依存性、（2）社会的複雑性、（3）因果関係不明性、（4）不完全代替困難性（主に知的財産権）のいずれか1つが満たされることによって、競合がその戦略を模倣することが極めて困難かそのコストが法外になってしまうことを意味する。よってCSV戦略は、一部の企業がトライし、さらにその中の少数企業が成功して持続的競争優位を獲得していくものである。一方企業の社会的責任（CSR）は、すべての企業があまねく果たさねばならない義務である。

CSV戦略の概念には限界もある。それは、実際には多様な利害関係者「すべて」を満足させるような解はなかなか存在しえず、どこかにトレードオフが生じる点だ。例えば、社員の給与水準や彼らへの教育投資、またサプライヤーからの購入価格を増大させれば（社員やサプライヤーにとっては価値増大）、逆に資本提供者にとっての当期利益は少なくとも短期的には減少するだろう。

その意味で、CSV戦略の成功は相当程度に難易度が高いと言える。しかし困難だからこそ、CSV戦略には取り組む価値がある。もしもある企業がCSV戦略にトライして成功したならば、その企業行動は前述のVRIを満たしている可能性が高い＊2。

それでは、「戦略としてのCSV」を実践した例として、ヤマハ発動機のアフリカ沿岸部での船外機ビジネスとカゴメの「農園応援」活動を紹介しよう。

ヤマハ発動機は、1960年代の東パキスタン（現バングラデシュ）への市場参入を端緒として、「一般地（同社の社内用語で先進国以外の市場）」での船外機販売事業を開始した。そのきっかけは当時の駐日東パキスタン大使と川上源一社長（当時）の会談である。

大使側から「東パキスタンでは、雨季になると水が河川からあふれ出し、バスでさえ道を通れなくなるのです」と懸念が表され、それに対し川上社長が即断即決で「ヤマハには船外機があるから、何かお役に立てるかもしれませんね」と答えたことに始まる。直後に同社は製品と営業社員を現地へ送り込む。その後、東パキスタン政府との協力によって行った製品デモンストレーションが芳しい結果をもたらさず、試行錯誤の末、漁村を巡り歩く、どぶ板営業に近いノウハウを積み上げていった。

ところが1970年に独立戦争が勃発し、同国での活動は途絶を余儀なくされる。しかしせっかく得た経験をなんとか水平展開しようと考え、同社は一般地市場への展開を開始、南米やスリランカ、アフリカの沿岸部へと市場開拓を進めていった。

ところが、市場開拓はそう一筋縄ではいかなかった。そもそも購買力が極端に低く、砂浜に手漕ぎの木造船が並び、個人が投網で漁をする段階にある市場で、漁師の年収に匹敵する「高価な」船外機を販売することは困難を極めた。また、ようやく1台販売にこぎつけ、漁師が船外機で沖合に出られるようになっても、伝統的な投網漁法では魚は獲れなかった。

そこで同社は一計を案じ、日本中の漁港をくまなく調査し、一般地の沿岸漁業に適用可能な漁法（刺し網等）を特定した。それらをイラストによる説明書（“Fishery Journal”）に編纂して無償で配布し、日本の漁法を教育する活動を展開したのである。さらには現地政府、日本政府（当時の水産庁）の補助金などの活用、非営利組織との協業など、多様な主体との提携（クロスセクターアライアンス）を育んでいった。その結果、スリランカのある漁村では船外機の普及に伴い、漁獲高が10倍に増えたという。

その頃に至ると、同社は彼らのビジネスが実は「船外機の販売」ではなく、「漁業の振興」なんだということに気づく。様々な利害関係者との協力ネットワークは対競合の参入障壁としても有効であった。こうして20年以上かけて漁業を発展させていく「ビジネス生態系アプローチ」（同社経営幹部の表現）が成立した。結果として、一般地沿岸漁業における同社の船外機シェアは90％から100％に到達し、それが長年にわたって持続した。同時に沿岸部の漁民の所得と生活の質は向上し、教育水準や衛生状態の向上、スキル（漁法や経営手法）の獲得など、様々な社会的価値を生み出した。

同社の戦略が成功した要因は主に以下の7点である。

（1）「豊かさの実現」という同社の経営理念に100％合致したビジネスだったこと。

（2）営利企業としての自覚と矜持：慈善や寄付ではなく、顧客と対等な目線で互いに利益を生み出すこと（win-winの関係）を前提とし、定価販売に徹し、利益確保による継続性の担保を意図した事業活動だったこと。

（3）「クロスセクターアライアンス」：多様な利害関係者（営利か非営利か、公的機関か否か、など）の垣根を超えたセクター横断的提携関係の構築により、自社に不足する資源や能力の補完と複雑な人脈形成による参入障壁の構築に成功したこと。

（4）徹底した現場重視で顧客の声に耳を傾け、製品不具合にひたむきに即応するとともに安価な中古交換部品の互換性を確立し、「あってもなくてもよいビジネス」から、漁業者にとって「なくてはならないビジネス」へとその存在理由を確立できたこと。

（5）ホワイトスペースへの意図的参入：他の有力競合企業が敬遠するような困難な市場にチャレンジしたこと（ポーターの言う戦略に勝つ極意「競争しないこと」の実践）。

（6）人や文化の尊重：進出先市場の歴史的文化や宗教的価値観を尊重し、それを侵害しないことによって信頼・信用を獲得したこと。

（7）リバースイノベーション：利益以外に、その市場から獲得できるノウハウや技術開発の機会に経済的価値があったこと（最も過酷な使用条件での耐久性向上など技術開発が進み、それが先進国向け製品にも転用された）。

ヤマハ発動機以外にも、日本企業によるCSV戦略の事例はいくつか存在する。ここではもう1社カゴメの例を概観しよう。

同社は明治時代の創業期において、西洋野菜への取り組みによる農業改革（高付加価値化）に取り組む企業だった。現代においては、健康寿命の延伸、世界の食料問題、地方創生と農業振興をミッションに据えている。日本においては、農業の成長産業化を目指す戦略を展開中である。同社は全国に大規模なハイテク菜園や契約菜園を保有している。そこではクリーンエネルギーを使用するなど、環境に配慮して生鮮トマトを中心にベビーリーフ、ケーリッシュが大量生産されている。また人出不足の解消、産地形成、復興支援、販路拡大など、農業支援活動を全国九地域（広島、沖縄、北海道、山形、福島など）で行っている。

こうした様々な「農園応援」活動は、企業にとっては高品質な原材料の安定調達に繋がり市場シェアトップを支えている一方、農園経営者の経済的機会はより盤石なものとなり、さらなる発展が促される。「地域が抱える問題を地域の自信につなげる」工夫が随所に施された活動だ。

自ら設立した非営利法人どりーむ・わーくすによる「農福商工連携（農業、福祉、商業、工業の連携）」の実践もその一環である。北海道余市町での障がい者によるトマト栽培、札幌市こぶし館での障がい者による荷造り作業を経て、それが全国45万人の顧客へ健康直送便として販売されている＊3。

こうした複眼的な視点で構成されている多様な事業活動を通じ、同社はより強靭な農業地域クラスターの形成を実現しようとしている。同社の活動に見る「地域全体の産業振興」や「クロスセクター」のネットワーク形成は、最初に見たヤマハ発動機の漁業振興の事例にも通底する要素である。

企業による社会問題の解決とは、ある意味至極当然のことと言える。なぜならば、世の中（社会）に存在する何らかのニーズ（満たされていないニーズ）に応えることによってビジネスは成立しているからだ。しかしながら、SDGsに触れられているように、地球上には様々な未達のニーズ（社会的・環境的課題）が残されており、その多くは営利ベースで満たすことが困難なものが多い。それを敢えて利益創出を伴う事業活動によって満たしていこう、というのがCSV戦略であり、株主を含む多様な利害関係者が満足する形でそれが実施され、成功することを目指すものである。

より多くの企業がこの難易度の高い戦略にトライすることは、社会や環境全体にとってもプラスの価値を生み出すことになる。SDGsの最後のゴール（17番目）はグローバルパートナーシップの促進である。企業がセクター横断的な連携によってCSV戦略に挑むことは、新たな利益機会を追求する株主のみならず、世界の多様な利害関係者からも期待されている。

〈注〉

＊1　Porter, M.E. and Kramer, M.R. （2006）“Strategy & society:the link between competitive advantage and corporate social responsibility,” Harvard Business Review, December.

Porter, M.E. and Kramer, M.R. （2011）“ Creating shared value: how to reinvent capitalism---and unleash a wave of innovation and growth,” Harvard Business Review, January-February.

＊3　カゴメ株式会社執行役員宮地正典氏による日本能率協会における講演資料「社会課題の解決に向けたカゴメの取り組み」、およびNPO法人どりーむ・わーくすのホームページに基づく。（2022年4月26日アクセス）