【特集：日本の“働き方”再考】太田肇：リモートワークは日本人の働き方をどう変えるか──ジョブ型と、もう１つの選択肢

2023/02/07

「部下が周りにいないと仕事が進まない」「上司から以前より頻繁に報告を求められるようになった」「勤務時間中、パソコンの画面と音声を常時オンにしておかなければならない」。コロナ禍でリモートワークが広がると、上司・部下の双方から聞こえてきた声だ。米国などとは対照的に、日本ではリモートワークで生産性が落ちたという調査結果もある。そして新型コロナウイルスの感染が一段落するやいなや、多くの会社ではリモートから出社勤務へ戻した。

一人ひとりの仕事の分担が不明確で、課や係といった集団単位の仕事が多い日本企業の働き方は、リモートワークと相性がよくないのである。

政府はリモートワークの追い風を受けて、新しい働き方や制度の導入をつぎつぎと提唱しているが、そこにも集団的執務体制の厚い壁が立ちはだかる。

たとえばワーケーションや選択的週休3日、短時間就労といった個人が働く場所や時間を選べる制度は、メンバーがそろわないと業務に支障が生じやすい。また政府は社員の副業について「望ましくない」という姿勢から2018年に一転して原則容認へと転換したが、依然として副業を認めようとしない企業が多い。労働法など制度的な問題や仕事上の支障に加えて、社員の忠誠心や一体感が薄れることを懸念する経営者が多いためだと言われる。

要するに、「みんなで一緒に仕事をする」日本型雇用システムは工業社会、とりわけ集団的作業が主流の時代には強みを発揮したが、デジタル社会、そしてリモートワークの時代を迎えたいまは、逆にそれが改革の足かせとなっているのだ。

そこで注目されたのが、いわゆる「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への移行である（なお両者の命名は濱口桂一郎による）。

欧米の職務給や職務主義を念頭に置いたジョブ型雇用では、仕事上の役割、責任、報酬などが一人ひとり明確に定められ、職務記述書に記載される。社員は基本的に自分の職務さえこなせばよいので、リモートワークでも大きな支障はない。コロナ禍以前から欧米でリモートワークが普及していたのも、ジョブ型の恩恵によるところが大きい。

しかし、それをわが国で導入しようとすると、社会全体にまで根を張った、日本型雇用システムの根幹とも言える部分にぶつかる。

特定の職務で雇用契約するジョブ型では、社内で当該職務が不用になれば社外に職を見つけなければならない。しかし外部の労働市場が欧米ほど発達していない日本では、転職が必ずしも容易でないし、雇用主による一方的な解雇は判例等で厳しく制限されている。またジョブ型では職務に必要な能力を備えた人材を採用するのが原則だが、新卒採用中心の日本では、就職までまともな職業訓練を受けていないので能力的に未熟なのが現実である。

したがってジョブ型を導入するには、新卒一括採用による終身雇用制の枠組みそのものを見直すことが必要になる。

日本型雇用のもう１つの柱である年功制も、ジョブ型とは相容れない。年功制のもとでは定期昇給が行われ、職位も上がっていくが、ジョブ型では本来、能力が上位のグレードに達しなければ何年たとうと昇給も昇進もできない。そのいっぽうで職種間、ならびに職種内での格差は拡大することが予想される。

こうした終身雇用や年功制の根本的な見直し、それに社員間の格差拡大を日本企業の主流である企業内労働組合が、さらに日本社会がはたして受け入れるだろうか。

そして背後には、より本質的な問題が横たわっている。そもそもジョブ型が、これからの時代にマッチするかどうかである。

ジョブ型のモデルである職務主義は、産業革命後の少品種大量生産の時代に登場したものである。会社全体の業務を事業部、部、課、そして個人へとブレークダウンし、一人ひとりの職務が決まる。会社を機械にたとえるなら、社員は部品にたとえられる。そのような機械的システムは、経営環境が安定していて変化の少ない工業社会の時代には合理的だった。

ところが現在は、当時と比較にならないほど技術や市場など経営環境の変化が激しくなっている。また生産現場から店舗、オフィスまで定型的な業務がIT化、自動化されたため、社員には創造性や革新性といった、機械的分業になじまない資質や能力が求められるようになった。したがって個々人の業務を明記して契約する職務主義は柔軟性、適応力の面で大きな弱点を抱えている。

このように、見方によればジョブ型は、メンバーシップ型よりもいっそう古い、工業社会仕様のモデルだといえよう。

では、メンバーシップ型に代わる働き方はジョブ型以外に選択肢がないのだろうか？

かつて中国や台湾を訪ねると、工場でもビジネス街でも雇用労働者か自営業者かわからないような働き方をする人をしばしば見かけた。社員で、しかも非管理職でありながら、まとまった業務を一人で受け持ち、まるで自営業のように自らの裁量で仕事をしているのだ。欧米企業でも一人の社員が、製品の開発からマーケティングまでのプロセスをすべて担当するような働き方が見られた。

日本でも近年は、周辺業務をITの活用で効率化したり、インターネットで外部に発注したりできるようになり、業務によっては個人でまとまった仕事をこなせるようになった。一人あたりの仕事の守備範囲が広がったのである。

それにともなって在宅勤務などで場所や時間に拘束されずに働けるようになったし、社内外を問わず異なる専門分野の人たちがプロジェクトごとにチームを組む働き方も定着してきている。

製造現場でもセンサーを使って非熟練工でも単独で製品を丸ごと組み立てられる、進化した「一人屋台」方式を取り入れている企業や、一人の技術者が材料の調達から加工、納期管理まで一貫して行う1個流し生産を導入している企業がある。

このように組織に属しながらも半ば自営業のようにまとまった仕事を丸ごと受け持つ働き方を「自営型」と呼ぶことができる（太田肇『「超」働き方改革』ちくま新書、2020年）。

注目されるのは、リモートワークの普及によって、雇用と自営の境界がますますあいまいで、地続きになってきていることである。

情報系の企業や製品開発、営業などの職種では、コロナ禍でリモートワークを取り入れる際、労働時間管理や給与制度をはじめとする労働法上の制約を回避するため、本人承諾のもとで雇用から業務委託契約に切り替えるケースが目立った。また大企業が専門性の高い業務を外部のフリーランスに委託するケースも、もはや珍しくなくなった。さらに海外では、特定の業務を担当する社員が独立し、元の会社と対等な関係で取引するスタイルを戦略的に採用する企業も増えている。

「自営型」がとくに適合しやすいのが中小企業である。人員が少ない中小企業では、社員一人ひとりが単独の職務を担当すればよいというわけにはいかない。一人の社員が総務・経理・人事、庶務と営業・マーケティング、開発と製造というように複数の業務を担当するケースが多い。製造現場でもいわゆる多能工が普通だ。したがって「ジョブ型」より「自営型」のほうがなじみやすい。

そもそも日本社会には農業や漁業、職人など自営業の文化が根付いており、高度成長期までは自営業者の人口が雇用労働者の人口を上回っていた。また江戸時代の商家には、長年勤めた奉公人を独立させる「のれん分け」という制度があり、いまでも外食店や小売店のなかにはこの制度を取り入れているところがある。したがって「自営型」は「ジョブ型」よりも日本企業、日本社会との親和性が高いといえよう。

そして雇用されて働く場合でも、自営型は「メンバーシップ型」と共通性があるため、「自営型」への移行は比較的スムーズに進むと考えられる。

たとえば欧米の職務主義では「仕事に人がつく」というイメージだが、日本企業では逆に「人に仕事がつく」という性格が強い。つまり仕事が属人的で、個々人の能力や適性などに応じて仕事の難易度、範囲などが決まる。

キャリア形成の面でも日本企業では「ゼネラリスト」の育成に主眼が置かれてきたが、それも「ジョブ型」より「自営型」に近い。

コロナ禍で半ば緊急避難的に採用されたリモートワークは「働き方改革」を進める好機である。安易な欧米追随ではなく、その一歩先を見すえるべきではなかろうか。