[Feature: Prospects for University-Launched Startups] Roundtable Discussion: Creating a Better Future from the University—Expectations for Startups

現在、日本全体でスタートアップの振興が言われる中で、世界的に競争力のある研究成果、いわゆるディープテックを活用した大学発スタートアップへの期待というのは非常に高まっていると考えています。今日は慶應の中での取り組みと、国レベルから見た時に、大学発スタートアップに対してどのような期待があるのか、また国の政策について今枝さんからお話を伺えればと思っております。

まず冒頭、慶應でのスタートアップ支援の取り組みを私から少しお話しさせていただければと思います。

2015年に大学発ベンチャーキャピタル（VC）である慶應イノベーション・イニシアティブ（KII）を立ち上げた時から、なぜ慶應にとってスタートアップは重要なのかという話がありました。それは1つには、大学の社会的使命の変化があると思います。

今まで教育と研究が大学の社会的使命と言われてきましたが、その成果を具体的に使って社会貢献をしていくことがより求められるようになってきたということです。その1つの方法として、スタートアップによって研究成果を世の中に使われるようにすることが求められているということですね。

福澤先生の「慶應義塾の目的」の中に「全社会の先導者たらんことを欲するものなり」という言葉があります。明治の時代も、福澤山脈と言われるように、慶應から実業界に出て業を起こす人はたくさんいたわけで、それは慶應のDNAと言ってよいと思います。

それから、社会において日本の課題を解決していく、経済を活性化していくことも、スタートアップに対して期待されているという背景があります。

KIIは、1号ファンドは45億円で19社投資をしまして、今、IPO（新規上場）が3社でできている。2号ファンドは103億円で、そこからケイファーマにも出資させていただいていますが、IPOが1社ということになります。今、3号ファンドを去年の10月から立ち上げていますが、この3号ファンドはインパクト投資（社会的なインパクトの創出を目的とする投資手法）というところを明確にしています。

もともと慶應の研究成果を使って社会課題を解決するスタートアップを育成していくというミッションがありますが、最近、世の中でも、主に金融サイドのほうからESG投資の発展形として、環境や社会に対して、ポジティブなインパクトを創出するインパクト投資に関心が高まっています。そこで、3号ファンドからはベンチャー投資にグローバルなインパクト評価の手法を導入しています。

2015年にKIIを立ち上げた時は、塾内でも、お金が集まらなかったらどうするのかとか、リスクサイドの話がよく出ていました。また、2年くらい前にインパクト投資の話を始めた時は、出資いただいている金融機関の方たちから、まだ早いのではという話も出たのですが、去年から完全に風向きが変わって、ディープテックやインパクト投資に対する社会の期待がすごく高まってきました。

さて、中村さんと白坂さんは、KIIが立ち上がったのとほぼ同じタイミングでスタートアップをやられていて、慶應の中でもまだ空気が温まっていない中で頑張ってこられました。白坂さんは宇宙への小型衛星の事業を行う、Synspectiveを立ち上げ、運営されています。その取り組みの経緯、現状をお話しいただけますでしょうか。

もともと私たちは内閣府の革新的研究開発推進プログラム「ImPACT」の中で技術の開発をしてきました。ImPACTの募集があったのが3.11の後でした。宇宙開発は国のお金でずっとやってきたわけですが、宇宙業界は災害への対応を訴えてお金をいただいていたのに、3.11では、日本の宇宙技術があまり貢献できなかったことに悔しい思いをしていました。

人工衛星というのは、軌道によりますが、同じ場所に戻ってくる周期が、10日に1回ぐらいになったりします。震災の時もその少し前に日本上空を通り過ぎたばかりで、すぐに来るチャンスがなかなかなかったんですね。結局、発災後すぐに観察するには人工衛星の数を増やす以外に方法がない。そこで合成開口レーダー（SAS）という、雲があっても、夜でも、自から電波を出して計測する小型の人工衛星を開発、提供することにしたのです。

しかし、例えばこの前JAXAさんが打ち上げたALOS-4という人工衛星は、1機で250億円します。すると10日に1回を1日に1回にしようと思ったら2500億円かかる。それではとても数を上げられないので、人工衛星をとにかく安くする必要があります。そのためには小さく軽くする技術が必要になるので、既存の合成開口レーダーを小さく安くする研究開発のためにImPACTで計19.9億円の資金をいただいて、小型化する技術に成功したのです。

それは当時世界先端の技術でしたが、社会に実装することを考えた時、国にお願いする形だと、予算措置をして、実際に衛星を作って打ち上げるまでかなりの時間がかかってしまう。一方、日本は自然災害が頻発する国で、南海トラフ地震も予想されていますので、とにかくスピードが必要です。そこで内閣府と相談し、スタートアップで社会実装するしかないと決めたのです。

ImPACTは技術開発、研究開発のプログラムだったので、そのメンバーは技術の研究者ばかりでした。実際スタートアップを作るとなると、経営など全然違う人材が必要になります。だから一番立ち上げで時間がかかったのが経営者探しでした。

こちらがイメージする条件に合う人に出会うまで、約6カ月近くかかりました。それで今のCEOの新井元行氏に出会い、それも絶対にフルタイムでやってもらいたかったので、そこから約3カ月説得し、約9カ月かけてやっとメンバーが揃い、Synspectiveを立ち上げました。

お蔭様で、立ち上げ後は資金調達もそれなりに上手くいき、つい先日、4機目がちょうど上がり、今年あと2機打ち上げる予定です。今回打ち上げた衛星も順調に動いていて撮影もできる状態で、国内はもちろん、海外からも結構引き合いが来るような形です。

順調に進んでいて素晴らしいです。

立ち上げてすぐにシンガポールオフィスも作り、グローバルできちんとお金を稼ぎながらやっています。

ミッションは災害時にいかに人命を救助できるか。もう少し明確に言うと、発災後2時間以内に被災地の状況がどうなっているかを首相官邸の対策本部に何とか情報を入れられないかということです。南海トラフのような大きな地震が仮に起きると、大変広域の被災になるので、一部の地域の情報だけだとどこに自衛隊を送ればいいのかの判断すらつかなくなります。それに何とか資するものを作ろうと思い、今、30機の打ち上げを目指しています。

大学発スタートアップの中でも少し特殊で、ImPACTのプログラムで、かつJAXAの方や東大の方などいろいろな方が入って技術をつくられ社会実装された。逆に、ある意味、大学と離れていたので話がまとめやすかったところもあったのでしょうか。

そうですね。当時はまだ大学発でディープテックをやっていく環境が十分熟していなかったと思います。ImPACTというのは、山岸さんがおっしゃった通り、トッププレイヤーを集めたチームだったので、慶應発でもあり、東大発でもあり、東工大発でもあり、JAXA発でもあるということでいろいろな知見を集めてやりました。ですので、大学という場ではありますが、フリーに動けていた分、難しさもある一方、制約はそれほどなかったかもしれません。

ただ、うちも出資はKIIさんにもすぐにお願いをしています。

では次に、医学部のど真ん中でやられてきた中村さんにケイファーマの話をお願いします。

私たちがケイファーマを立ち上げたのは2016年11月。立ち上げた理由は非常にシンプルで、治療法がない患者さんを治したい、というその思いだけです。

2000年から生理学の岡野栄之さんと整形外科の私で、再生医療の基礎研究、橋渡し研究をずっとやってきました。その中で文部科学省や厚生労働省から多くの研究支援をいただきました。AMED（日本医療研究開発機構）の再生医療実現拠点ネットワーク事業や再生医療実用化研究事業などの大きな支援もいただき、基礎研究のデータが蓄積し、いよいよこれは臨床に行けるなと思い始めました。

ただ、われわれが研究に没頭しているだけでは、患者さんに医療として届けることができない、ということに遅ればせながら気が付きました。医学部は社会実装に関してはとても遅れていたんです。目の前の患者さんを治すという日々の診療と、日々研究をして論文を書いたり、競争的資金をとることには、熱意を持っていますが、僕自身の反省も込めて言うと、それを実際に社会に届けるところに気が回っていませんでした。

だから、なぜスタートアップを作ろうと思ったかというと、何らかの産学連携のシステムを作り、事業として新たな治療法を患者さんに届けるためには、われわれだけではできないということに気付いたからです。

そこで山中伸弥先生がつくられたiPS細胞の技術を活用し、脊髄損傷に対する再生医療を行う。もう1つ、iPS創薬によって神経難病であるALS（筋萎縮性側索硬化症）に対する治療を可能にするということを2つの柱にして、これを患者さんのところに届けよう、という合言葉でケイファーマを立ち上げました。

2016年頃の医学部では、診療科の教室のトップに「何だ、スタートアップって？」という空気がありました。そして、スタートアップを作るにしても、やはり経営者を誰にするかが問題になる。岡野さんも私もサイエンティフィックファウンダーとしてかかわるけれど、当然経営の知識も経験もないので、経営する方をどう見つけるかは、白坂さん同様、われわれも苦労しました。たまたま機会があってエーザイにいらした福島弘明さんをお呼びすることができました。その時はKBS（経営管理研究科）の人脈を使わせていただき、非常に有り難かったです。

立ち上げてからはいかがでしたか？

苦しい時期が続きました。これは資金面もそうですし、われわれにノウハウが全くないところからのスタートだったからです。当時の慶應義塾、いわんや信濃町にはスタートアップを支援する体制もなく、なかなか厳しい状況でした。ほとんど手弁当で手探りの状態で、道なき道をいくという時期が続いたという印象です。

ところが、有り難かったのは、2021年に今の伊藤塾長、山岸常任理事の体制になり、慶應義塾が、アカデミアから出てきたシーズを社会実装する1つの手段として、スタートアップが重要だ、と後押しをしてくれました。そういった機運の高まりもあり、昨年何とか上場することができました。これでわれわれの夢の実現に一歩近づいたなと思います。

ただ、これはまだスタートラインに立ったに過ぎません。これからわれわれがこのスタートアップを通して、本当の意味で患者さんに役に立つ再生医療を届けるためには、国や義塾の皆さんとともに、しっかりとわれわれのミッションを継続しながら進めていきたいと思っています。

岡野さんが医学部長の時代から、医学部発ベンチャー100社構想というものも出て、医学部の中では着々とベンチャー／スタートアップが出てきています。この5年ぐらいで本当に雰囲気が変わってきたという感じがします。

変わってきましたね。あの頃から考えると、今の空気感は考えられないです。スタートアップというと何となく異端児みたいな見方をされていましたから。

ところが、若い人たちは全然違って、むしろスタートアップというのは手段であり、自分たちの研究成果や臨床の経験を社会実装する、社会貢献するものだと理解している。その結果として収益が上がり、それがきちんとまた研究に回り、実装していくという考え方は、われわれシニアよりも、若い世代のほうが自然に感覚として身についていると感じます。

中村さんがおっしゃったように、2021年5月に伊藤公平さんが塾長になられて、私もそのタイミングで慶應の常任理事も兼任させていただいています。伊藤さんが理工学部長だった時に、私が言っていたのは、慶應義塾としてのスタートアップの支援体制が全然なく、知財の移転に関してもスタートアップを考えた体制は作られていないということでした。例えばスタートアップの数をカウントすることもしっかりやっていなかった。

でも、ポテンシャルはすごくあるはずだから、きちんとやったら全然違うという話をしていたのですが、伊藤さんが塾長になって、私にやってくれという話になったという経緯です。

そこでイノベーション推進本部の中にスタートアップ支援の組織を作りました。田中さんにもそこから入ってもらっていますので、スタートアップ部門の紹介をお願いします。

お話がありましたように、今、イノベーション推進本部の中に、オープンイノベーション部門、知的資産部門、スタートアップ（SU）部門、戦略企画室があり、3部門1室で慶應義塾大学のイノベーション推進の支援をしています。スタートアップ部門は2021年11月に新設され、部門長以下全員実務家教員で私も民間から転職してきました。

慶應義塾大学発のスタートアップ、特に白坂さん、中村さんがされてきたようなディープテック、研究成果型のスタートアップを多く創出し、成長を支援していくのがミッションです。

これまでも各キャンパスでスタートアップの創出に取り組んできたとは思いますが、慶應義塾全塾でイノベーションを推進するために各キャンパスのハブとなり、また外部ステークホルダー、行政機関や投資家、士業、事業会社、金融機関などの皆様とのマッチングを一括して行い、それを全塾に展開していきます。

5つの活動方針を元に活動しています。まずスタートアップをしたい塾内の方々に向けて支援窓口を設置して、多くの起業相談を受けています。中村さんがおっしゃったように、特に若手の研究者の方や学生さんはとても起業マインドが強く、様々な支援のご相談をいただいています。

外部の方からの支援策を塾全体に広げていく全学展開もしていまして、最も注力してきたことが「スタートアップ創出・成長支援」「インキュベーションプログラム検討」「インキュベーション施設整備」です。今後、学内でも、研究成果をどのようにスタートアップにつなげていくかという実証実験の資金などに使える、「ギャップファンド」というものも検討しています。

さらに、大型研究助成事業、例えば、COI-NEXT、MOONSHOT、SIP、AMEDなどに採択された学内の研究シーズを起業化できるかを検討し、インキュベーションプログラムなどでインキュベートして、社会実装することに取り組んでいます。

2022年12月には慶應義塾大学関連スタートアップ制度というものを開始いたしました。慶應義塾大学での研究や教育の成果の社会実装を目指し、例えば慶應義塾大学と共同研究をしているスタートアップや、KIIから資金を提供しているスタートアップも幅広く支援対象と定義して、様々な支援策を提供しています。

今、人材支援も始めていますね。

はい、何を支援できるかと言えば、経営の3大要素、ヒト、モノ、カネですが、特に、先ほど先生方からお話があったように、経営者になる人材がなかなか見つからないということが課題の1つに挙げられます。それを踏まえて、1つのスキームとして、ビズリーチさんと連携協定を締結し、スタートアップ起業準備を担う外部プロ人材を探す取り組みを始めました。スタートアップ部門の客員起業家（Entrepreneurship in Residence, EIR）として、まず副業で学内研究シーズの事業化までを伴走していただき、その後、マッチングが成立した場合には新会社が経営人材として採用します。

このスキームは、われわれスタートアップ部門のメンバーがファシリテーションをするところがポイントです。事業化、起業するまで大学の中からも研究者チームに伴走しチームビルドを支援します。これができるのは、やはり事業会社などで実務経験を積んで大学に戻ってきた人材がいるからこそで、他大学に比べても慶應の強みかなと考えています。

これまでに、ビズリーチを活用して、客員起業家を3回公募しました。支援の事例として、環境情報学部の研究成果を社会実装する株式会社DigitalArchiが昨年6月設立されましたが、その際、この公募スキームを使って、外部プロ人材の方を1人、客員起業家としてマッチングしました。

同時に、われわれのほうから、外部と連携した、公認会計士、弁護士、銀行、創業融資の紹介も行っています。KIIとも連携しながら、スタートアップの法人設立という1つ目のゴールまでたどり着いた事例です。

このDigitalArchi社は、様々な外部のプログラムなどでも評価をされ、少しずつ成長をしていて、先月KIIの新しいインパクトファンドのプレシード枠から1号案件として出資をいただきました。こういった事例をどんどん増やしていきたいと思っています。

昨年10月には、これまでの支援活動を体系化した慶應スタートアップインキュベーションプログラム（Keio Startup Incubation Program, KSIP）を始め、年10件ほど、ディープテックシーズを持つ研究者のチームを支援し、ビジネス人材のマッチングや、学外の皆様のご支援もいただきながら、法人設立、資金調達を達成しようとしています。

慶應には強みの1つである、三田会という卒業生コミュニティもありますので、例えば会計士三田会、ベンチャー三田会、メンター三田会などからもご支援いただき、支援の輪を広げながらコミュニティを作っていきたいと思います。

最後に5月にオープンする「CRIK信濃町」（信濃町リサーチ＆インキュベーションセンター）というインキュベーション施設をご紹介します。未来のコモンセンスを作る研究大学の実現に向け、慶應の中にある知的資産や医療・ライフイノベーション分野のサイエンスナレッジ・データなどを利活用し、その中でスタートアップも育成し、オープンイノベーションも推進していくという施設です。

今までは白坂さんや中村さんのように、自分で起業までたどり着ける人たちにKIIが出資するスキームになっていました。それを研究者が社会実装したいと思った時、SU部門が支援して、外部人材を入れていく形にするということですね。

実際いろいろな外部のコンテストなどでも、SU部門と一緒に連携しながら、KIIも支援する形でブラッシュアップし、慶應のシーズ案件が上位にたくさん入るようになって来ています。

慶應義塾としてはこのような現状なのですが、次に今枝さんに、国から見た視点を慶應に対する期待も含めてお話しいただければと思います。

白坂さんや中村さんたちを始めとした慶應の取り組み、またそれをKIIが8年も支援されていることに敬意を申し上げたいと思います。何しろ大学ファンドというものは国際卓越研究大学みたいな話ができるようになって、ようやく国が本格的にやっていこうという話ですから、KIIが8年も前から先導しているのは本当に有り難いと思っています。

スタートアップの話をする際、まず今の日本の置かれている現状として、よく「失われた30年」と呼ばれる状況があるわけです。国際競争力を示す指針の世界の企業の時価総額トップ50では1989年、30年少し前は30社以上日本企業が占めていましたが、今や残念ながらトヨタ1社のみになってしまっている。日本企業の国際競争力が非常に下がってしまっています。

さらに、デフレが続いて賃金が上がらなかった。この30年でたった5パーセントしかわが国は賃金がアップしていません。他の国では、先進国でも2倍近くまでいっているところもありますし、大体どの国も1.5倍ぐらいにはなっています。この30年、いかに日本が企業業績も、賃金も伸びてこなかったということかと思います。

一方、アメリカも、成長の源泉はいわゆるGAFAM（Google、Apple、Facebook、Amazon、Microsoft）で、これを除くと、わが国の成長率とほとんど変わらないということもあります。ですから、スタートアップ企業が本当の意味でユニコーンになっていけば、他国のような成長もでき、雇用についても、非常に多く生み出していくというデータも明確にあります。

さらに、スタートアップは当然生産性は高い。そういうことからわれわれにとってこの失われた30年を突破するにはスタートアップが必要だという背景があるわけです。

私はスタートアップ推進議員連盟というものを、6、7年前に作りました。実は僕自身、学生時代に当時で言う学生ベンチャーの推進のようなことを少しやっていましたが、あまり盛り上がらなかったという悔しさがありました。それ以来、大学も含めてスタートアップ／ベンチャーをわが国の大きな潮流にしていきたいという夢を持ち続けていて、議員連盟という組織を作り活動を始めたのです。

まず初めに、J-Startupというスタートアップの選定プログラムを作るところから始めました。わが国はスタートアップ／ベンチャーと言うと、何だそれ、という印象が強い。そこで、J-Startupという国からの認定を始めたわけです。その翌年には、いわゆるスタートアップ・エコシステム拠点形成事業としてグローバル拠点と地域拠点を各方面に4つ作りました。その流れの中で「GTIE（ ジータイ：Greater Tokyo Innovation Ecosystem）」という、世界を変える大学発スタートアップを育てるプラットフォームが生まれてきました。

そのうち、岸田総理になり、「新しい資本主義」を唱え、いろいろな施策の中で明確にスタートアップ推進を入れていただきました。そこで、2022年をスタートアップ元年とし、翌年から5カ年計画をやっていくということを新しい資本主義の目玉としてやらせていただいている最中です。

スタートアップ5カ年計画ではどのような施策をお考えでしょうか。

5カ年計画は、スタートアップ元年、ゼロ年目の大きなテーマは、とにかくエコシステムをまず作り、それを何としても循環させるということでした。スタートアップへの投資で、最大20億円までの売却益が非課税となる日本版QSBSを作りました。いわゆるストックオプションで儲けた人は、次のスタートアップへの再投資が、アメリカの約1.5倍の額まで非課税でできるという仕組みです。

5カ年計画1年目の2023年の大きなテーマは2つ、グローバルとディープテックです。グローバルに関しては、「グローバル・スタートアップ・キャンパス」を作り、またグローバルのエコシステムと上手くつなげられるようにアクセラレーションプログラムを設けて人を送ったり、シリコンバレーに出島を作らせていただきました。

もう1つ、SBIR（Small Business Innovation Research）制度の大拡充をしました。これは金額的にもそうですが、1つ大きな改革として、文科省だけはSBIRの前払い制度というものを作りました。この補助金前払いというのは日本の霞が関史上初めてのことです。スタートアップはお金が入ったとたんに吸い取られてしまって資金繰りが大変苦しくなるので、この前払い制度を文科省では何としてもやるぞと、立ち上げたのです。

5カ年計画の2年目の2024年の大きなテーマは、大学発スタートアップとスタートアップ人材育成の2つです。まさに文部科学省の足元で、この推進を一生懸命やっています。大きくは2つあり、1つはアントレプレナーシップ教育です。これは小学校の高学年からアントレプレナーシップ教育を徹底して全国に届けようと、教育大使を派遣しています。去年は10人しかいなかったので、これを早急にあと数カ月で10倍の100人にし、さらに1,000人まで増やす計画を進めています。

もう1つ、実際にスタートアップを立ち上げる際、特に大学発ベンチャー、スタートアップは経営人材の問題が本当につらいと思います。ですので、CxO用の人材バンクの全国プラットフォームを作り、かつ、地方の拠点、GTIE、東海地方はTongali（トンガリ）、関西はKSAC（関西スタートアップアカデミア・コアリション）などそれぞれの地域プラットフォームごとにマッチングをして顔が見える関係を持ちつつ、全国でも情報交換して大学発スタートアップを進めていこうとしています。

非常に活発に活動されているわけですね。

残念ながら、やはりわが国の弱みとしまして、世界のスタートアップ・エコシステムとの接続が弱いのです。5カ年計画の2027年にはスタートアップ投資額を10兆円にしないといけない。これは2021年の段階の8,000億円の約10倍超ですが、こうなると日本の中だけでなく世界中のVCなどのエコシステムとの接続をいかにしていくかが非常に大事です。

さらに、ユニコーンも今の10社弱から100社にする10倍計画も目標になっていますので、初めから世界で通用するプロダクトにしていきたい。世界で売っていける、提供できるモノやサービスにするにはどうすればいいのかというビジネスプランを描いていくことが大事です。

慶應は本当に世界中の大学とのネットワークが強くおありだと思いますので、ぜひ、世界との接続点になっていただきたいと思いますし、グローバル・スタートアップ・キャンパスでも、ぜひ連携をしていただけると有り難いと思っています。

一方で、私は日本の強みは技術・研究力だと思っています。博士人材が少ないとか、論文のインパクト数が減っていると言われますが、それでも貴重な技術の種はたくさんある。白坂さんはじめ宇宙の分野もそうですし、もちろんヘルスケアの分野もそうです。

しかし、残念ながら、そういった強みがスピード感を持って、リスクを取ってでもそこに投資をしていくという部分が弱いのかと思います。日本の大企業はM&Aが少ないので、CVC（コーポレート・ベンチャーキャピタル）をたくさん作りますが、なかなか大きなものになっていかないという問題もあります。そこはCVCを強化し、意識的に投資やM&Aをしていただきたいと思っています。

大変勉強になりました。世界のエコシステムとの接続、いかに技術を生かしてスケールさせていくかという課題の話がありました。これについては白坂さん、中村さん、それぞれいろいろな角度でされていると思います。

私の場合、もともとImPACTだったということもあり、海外に出て発表し、開発した技術や衛星のイメージなどを海外に展示していたので、海外の技術の人たちとは当時から接点がありました。そのおかげで、Capella Spaceという合成開口レーダーをつくっているところや、ICEYE（アイサイ）などとは仲が良く、今でもよく相談しています。

宇宙はお金がかかるものです。実はシンガポールオフィスはシンガポールの国交省などがやっているインキュベーションの施設に入っていて、シンガポールのVCからも出資してもらっています。ただ、気を付けなければいけないのは、少しセキュアなタイプの事業なので、出資比率の話と、そのVCに出しているお金はどこの国から出ているかという点は注意が必要です。

Synspectiveが海外のエコシステムと連結しやすかった理由の1つは、CEOを選ぶ時に、海外との接点を持っている人材を意図的に探していたからでもあります。CEOの新井は東大に雇用されてサウジアラビアの政府に派遣され、エネルギー政策をしていて、その後、アフリカの電気の来ていないところに太陽電池を使ってランタンの充電をする仕事に従事していました。

グローバル展開が必要だと思っていたので、そういう人材をCEOとして意識的に選びました。彼のネットワークで入ってきた人材や世界銀行とのネットワークを持っている人材を意図的に入れたお蔭で、上手く海外との接点ができていると思っています。

1つ言えるのは、海外に打って出る時、まさに今枝さんに作っていただいたJ-Startupの肩書は結構効くんですよね。海外から見ると、国のお墨付きが付いているということから安心してコンタクトしてくださることも多い。弊社は日本スタートアップ大賞の2022年文部科学大臣賞もいただいたので、それだけで海外からの見え方が違うようです。何らかの形で、国がいろいろな施策の中で評価をしていくと、すごく大きいかなと思っています。

SBIRの前払い制度は、うちは恩恵を受けていませんが、やはり、宇宙関係とかインフラ系は、キャッシュフローが回らないのが一番きついです。われわれもこれだけ出資いただいて売り上げがあっても、衛星を打ち上げるまで10億円程度かかり、打ち上げた後にしかキャッシュが入ってこないのはとにかくきついので、前払いというのはインパクトが大きいと思います。

The key points were that space is inherently global and that you hired global talent from the start. I thought that showed great foresight. How about in your field, Mr. Nakamura?

In academia, Japan is taking the initiative in the field of iPS cells. I believe our community in Japan, including Keio, is playing a leading role in global iPS research, with people like Masayo Takahashi in ophthalmology, Jun Takahashi in Parkinson's, and Keiichi Fukuda in cardiology. Furthermore, close collaborations have been established between academic institutions, such as through the International Society for Stem Cell Research (ISSCR), and between Research Centers and Institutes. In fact, Professor Okano will become the president of the ISSCR starting next year.

As you can see, we have strengths in collaboration between academic institutions. However, when it comes to expanding this globally as a business, the hurdle is, for example, raw materials. Regenerative medicine products use living cells as raw materials, but the US and Europe are taking the initiative in regulations, and the current situation is that we are being pushed around by them. If we stumble at the initial stage of raw materials, we cannot expand the research results of Japan globally.

Discussions on this are currently taking place at the Japanese Society for Regenerative Medicine, and we have a strong awareness that we must take the initiative in rule-making together with global stakeholders.

Regenerative medicine using iPS cells has not yet had an explosively large success story. This is where our true value is being questioned, and I believe that the emergence of some kind of major success story in the next few years will be the most important point in how we build global alliances.

We have a sufficient academic network, and we have particularly strong cooperative relationships with people on the US West Coast, such as Stanford and UCSD (University of California, San Diego), so I hope to proceed with collaborations with global companies centered around those areas.

What struck me about Mr. Imaeda's talk was the aspect of human resource education. I think we need entrepreneurship education, or education that allows the younger generation to have a big vision and dreams and go to these kinds of places.

Even though the atmosphere across Keio as a whole has changed considerably, the current School of Medicine still has an atmosphere where people who do good research are expected to become doctors and engage in medical care. Therefore, the hurdle is quite high for young people to take their research results and jump into a startup. If the university is serious about supporting such people, I think a personnel support system is necessary.

We should tell them to go for it with a challenging mind. I think more people would jump out if there were a personnel system that encourages challenges for a limited period, pushing them to take on challenges and saying it's okay to come back even if they fail.

Furthermore, if the people in the Startup Division of the Office of Innovation and Entrepreneurship can closely support those who have just started out and are still in their infancy, I think an atmosphere of taking on more challenges will be fostered.

It is very encouraging to hear a professor say that from the university side. I am currently serving as the deputy chair of a doctoral human resources task force at the Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology, and there is currently a shortage of doctoral talent. In fact, in the discussion of diversifying career paths for doctoral students, startups should be a major option, but unfortunately, university faculty members do not have much of that mindset.

That's exactly it. They do good research, get published in top journals, get research funding, and that's the end of it.

Instead, it should be about jitsugaku (science) and social implementation. Even if you write a paper, that alone won't change society. Since there are seeds that lead to medical care through good research, if they can go to a startup as a step toward social implementation, there should be a startup support slot, just as there is childcare support.

That might be a bit of a weakness for Japan, one of the inhibiting factors. It's difficult to try again.

In Silicon Valley, you're considered full-fledged only after failing ten times, and failure is counted as experience, but in our country, there's a sense that if you fail, there's no next time. But in startups, almost everyone fails. It's a tough situation that our country doesn't have much of a culture where taking on challenges is praised.

Therefore, by providing entrepreneurship education widely, we hope to change the mindset to "taking on challenges is a good thing." We are working on plans like the 100x Entrepreneurship Education Ambassador Plan and the 10,000x Student Plan.

Ms. Tanaka, in your previous job, you were involved in supporting university startups in Singapore, such as at NUS (National University of Singapore), weren't you?

Yes. I was in Singapore for a total of about six years, and in my previous job, I worked with the headquarters' CVC to discover startup investment projects and provide post-investment support.

In Singapore, they are moving at a tremendous pace with initiatives to create a community and ecosystem for the entire country, centered around NUS. At that time, NUS started a deep tech creation program and announced a plan to create 250 companies in five years. The funding source is the government, but they started a program where master's and doctoral students and researchers team up to aim for starting a business in three months, rapidly increasing the numbers.

I saw many deep tech startup projects, and I was very inspired by programs that broaden the base of entrepreneurship education even within deep tech and create startups that aim to become unicorns.

Also, Singapore is successfully attracting VC money from overseas.

How are they doing that?

I think it has become a national policy, but they have branded it as "Startup SG" and are promoting it internationally. Many of these are from NUS or are startups supported by A*STAR, the Agency for Science, Technology and Research, and global VC investors and talent are gathering in Singapore.

Of course, there are policy aspects like tax incentives, but the scheme is set up so that once incubated within a university, it leads to fundraising from VCs. Many independent VCs also gather for Demo Days, and the university programs work on creating connections there.

Does the government also host events to match VCs with startups?

Government agencies, private companies, and universities collaborate to implement them. Compared to Singapore, Japan should have stronger startups in terms of technology and research, so I think there are ways to strengthen matching with overseas VCs and expand globally, as well as the option of starting a startup overseas from the beginning.

In Keio's Startup Division, Ms. Tanaka and other members have been hired who have overseas experience, and at KII, we have also hired Japanese people who have actually conducted clinical trials in the US.

We must bring back such Japanese people who have properly done business overseas. I have a Chinese acquaintance who once fled China after the Tiananmen Square protests, went to the US, and was protected by the CIA. After succeeding as a businessman in the US, he was told by China that his safety would be absolutely guaranteed, and he was given a huge amount of money and positions at Peking University and Tsinghua University to return. I believe we cannot create startups that can win globally unless we bring in Japanese people who are winning in global competition.

Finally, based on the discussion so far, what kind of challenges will you take on from here? Mr. Shirasaka, please tell us about your future challenges.

For Synspective, we just have to keep going steadily and, above all, speed things up. On the other hand, at the Graduate School of System Design and Management (SDM), we have been doing entrepreneurship education, but now I am overseeing the whole thing and starting to work on the social entrepreneurship side rather than deep tech.

One of the graduates of my lab is Yuji Suyama, a former METI official who brought the concept of zebra investing to Japan. Also, in partnership with the Development Bank of Japan, we are creating an educational program focused on social entrepreneurship, which we will launch in April. I want to support the creation of young people who want to do good things for society and work hard, even if it doesn't turn into money immediately.

As we received the ImPACT award at J-Startup, our company was originally created for disaster response. However, even though disaster response doesn't make money, in Japan, which is called a disaster-advanced country, we received a lot of feedback during the recent Noto Peninsula Earthquake.

If the US is going to be the world's police, I think Japan can be the world's rescue team. Disasters happen globally, and there are many people in need domestically as well, so I am currently thinking that I want to focus on educational systems that support those areas.

That's wonderful. Within the Diet Members' Caucus for Startups, there is an Impact Startup Project Team, where we are thinking about how to grow impact startups.

We are making proposals for J-Startup Impact there, and thinking about things like a Japanese version of B Corp and how to create a certification system. I actually want to create a new type of legal entity. In other words, I want to do something like a Benefit Corporation, rather than a joint-stock company or an NPO.

After all, the current system is designed for making money, and there is a tendency to forcibly pull people who want to work hard for social value using money. But I think what Mr. Imaeda said is a wonderful perspective.

How about you, Mr. Nakamura?

From the perspective of K Pharma, we will be able to fix the data and produce results for the clinical research on subacute complete spinal cord injury currently underway within this year. Based on that, I want to move to clinical trials as soon as possible and deliver it to patients. Regarding drug discovery for ALS, we are currently having very close discussions with the PMDA (Pharmaceuticals and Medical Devices Agency). I also want to deliver this quickly to patients who are waiting with great anticipation for a treatment that currently doesn't exist. That is the most important mission for K Pharma.

On the other hand, regarding the School of Medicine, I want to use CRIK Shinanomachi, which was mentioned earlier, as a platform for young people to change the world with their research results, and to create startups that change society by showing the image of Japan as a healthy and long-lived superpower that becomes a role model for the world ahead of others in this super-aging society.

I hope that the people from the Startup Division who support this as Keio University, the personnel system support of the university, and of course the funds from KII will be consolidated, and diverse stakeholders will come together to continuously produce new things.

Meanwhile, I am also involved with the Tonomachi Town Campus, and I want to make Tonomachi a hub for regenerative medicine in Japan. It's a hub not just for research but for social implementation. I hope it becomes a hub where many strong academic seeds gather, centered around Keio in regenerative medicine, medical-engineering collaboration robotics, and medical device development, and can jump out into the world. This is my dream.

How about you, Ms. Tanaka?

I believe the activities of the Startup Division are not yet very well known within Keio. In terms of discovering research seeds that can aim for the next unicorn, I think we must start by having researchers at each campus widely know and take an interest in the fact that starting a business is a method of social implementation.

Another thing is that we need to expand the community that supports this. I would like to use the Keio University alumni network and create a scheme where readers of Mita-hyoron can also support this activity, and I want to proceed with matching support.

As for KII, since the No. 3 fund has been launched, we are focusing on creating a new form of impact investing. Since we have basically been investing in companies that solve social issues from the beginning, one thing I want to do is introduce a new method called Impact Measurement and Management and communicate that.

Furthermore, Keio has been selected for J-PEAKS (Program for Forming Regional Innovation Ecosystems), and we will also be doing that at CRIK. In addition, I would like to collaborate with Mr. Shirasaka in properly organizing entrepreneurship education across the entire university. I want Keio to firmly tackle impact evaluation and human resource development.

Now, finally, Mr. Imaeda, please.

As I mentioned earlier, this year I want to grow the human resource development part and university-launched startups regarding startups.

In particular, we are thinking of selecting Universities for International Research Excellence and investing a large university fund there. While universities in our country seem to have a bit of a distance from society compared to other countries, I believe that the existence of a university fund in a large and solid form will make it easier for people inside to go out and succeed, so I want to grow that.

Although the US has a culture of donation, some universities have university funds that reach not just hundreds of billions but even trillions of yen, so I want universities in our country to reach that state as well. I hope that Keio, as a front runner, will grow that university fund significantly in both scale and quality.

The existence of a strong alumni organization like the Mita-kai network will also be a very, very large force for the growth of the university fund. I have great expectations for Keio to lead Japan as a university that can implement research results in society with the best university fund in Japan and create something world-renowned.

We received a wonderful message at the end. Thank you all for your time today despite your busy schedules.